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山西焦煤集團銷售公司:把蒙古國的煤賣到山西去

中國煤炭報 2019-06-28 10:01:18

本報記者 鄢麗娜 賈虎瑞 通訊員 呂靈芝

對于煤炭企業而言,相對于生產,銷售是一項起步晚得多的工作。市場并不總呈現出親切的面孔,它要求煤炭人必須加快適應的速度。

把煤賣出去、賣好,是煤炭銷售的目標。對于山西焦煤集團煤焦銷售公司(以下簡稱銷售公司)而言,這是一個曲折的探索過程。

經歷市場的大起大落

山西焦煤集團成立的第五天,銷售公司成立,確立了統一合同、統一計劃、統一調運、統一結算、統一清欠、統一煤質的“六統一”銷售運行管理模式。

經歷過煤炭市場的大起大落,上下游企業逐漸形成共識,期待煤價平穩、減少波動。煤炭企業也漸漸明白,只有勤練“內功”,方能以不變應對瞬息萬變的市場。

對于銷售公司的很多職工而言,搞銷售是從1998年開始的。1998年,國有煤炭企業下放地方。原來只負責生產的煤炭企業,一下被推向市場,需要為生產的煤找銷路。

“市場很差,當時什么煤都沒人要,價格一降再降,職工好幾個月發不出工資。”銷售公司副總經理郭天罡說。郭天罡學的是選煤專業,去了煤質科,他形容自己是“在家做煤質管理”。

銷售公司合同部副部長喬大力,以前做政工工作,后來在外跑市場。到了當時的西山礦務局銷售公司,培訓一周后,他就被派到湖南開發客戶。

為了推銷煤,喬大力和同事看到煙囪就進廠門,只要對方接,可以先進煤,不要錢,為了“讓井下工人先有活兒干著”。

但賣煤也不能一直不要錢,誰賣的煤,誰就要負責收回貨款。

有一年,喬大力被要求必須拿回一筆60萬元的貨款。

在客戶所在地連續待了43天,直到農歷臘月二十九,喬大力才拿到客戶給的票據。

坐著大年初一的火車,喬大力著急往回趕,“火車上幾乎沒人,乘務員還送了份餃子。”回想起以前的銷售故事,喬大力笑著說。回到太原已是大年初二,他下車后趕緊把貨款交到公司。

除了亞洲金融危機,1998年,我國南方還發生了特大洪水災害,喬大力的主攻區域湖南就是重災區,“去了解煤的使用情況,人家都紛紛逃難似的往外走,我們是往里面進,鋼廠里水到齊腰深,鋼廠職工都不上班了”。

當時,煤炭企業的資金十分緊張。“人均二百三,共同渡難關”是山西煤炭企業的普遍現狀。營銷員在外跑銷售,住宿費都有嚴格限制。有一次,喬大力和同事去上海出差,需要找80元一晚的賓館。2個人從晚上7點下火車就一起背著包找符合住宿標準的賓館,可是到晚上11點也沒找到。

最后找到一家相對便宜的賓館,但也超標了。工資低,自己想貼錢住也沒能力。2個人就一直等到凌晨后再入住,算半天,省一半費用。這樣的銷售故事還有很多。

煤炭市場嚴重供大于求,煤難賣、價難保、款難收。2001年10月,伴隨著全球經濟結構大調整,按照黨中央、國務院組建煤炭大集團的戰略構想,在山西省委、省政府的領導下,以資本為紐帶,產品大致相同的西山煤電、汾西礦業、霍州煤電3家企業合并重組為山西焦煤集團。

山西焦煤集團成立的第五天,銷售公司成立,確立了統一合同、統一計劃、統一調運、統一結算、統一清欠、統一煤質的“六統一”銷售運行管理模式。

重組之后,山西焦煤集團的規模優勢、品牌優勢立刻凸顯出來。對外,所屬各子公司可以統一價格,減少惡性競爭,提高市場話語權;對內,可以節省運營成本,統一煤質,加強管理,提高市場競爭力,為后續銷售創新奠定基礎。

隨著煤炭市場逐漸回暖,2002年,進入業內所說的煤炭“黃金十年”,煤炭銷售工作順利了很多。

2012年,煤炭產能過剩態勢逐漸凸顯,市場再次進入低迷期。為了生存,各家煤炭企業采取了許多非常措施。

為了增加市場份額,2013年,銷售公司成立了西部公司。

西部公司副經理戎偉也是從1998年開始做銷售工作的。即便經歷過1998年的艱難時光,西部公司的銷售難度依然令他驚訝。

有客戶直接要求在現有價格基礎上每噸再降16元,甚至提出每噸50元的運費補貼。“壓價很厲害,付款周期還很長。”戎偉說。

一戶一戶地拜訪,他們利用各種機會宣講山西焦煤集團的煤質優勢。2012年,銷售公司對某客戶僅銷售了10萬噸煤,而2013年西部公司成立后,銷量大幅增長到60萬噸。

為了盡可能爭取市場,銷售工作不得不實行“一戶一策”。

客戶數量眾多,每家客戶的價格和需求又不同,這在緩解經營壓力的情況下,又給銷售工作和煤炭生產帶來了許多不便。煤炭銷售不僅要把煤賣出去,更需要培育穩健的剛性需求,以保證煤礦能夠均衡穩定生產。

經歷過煤炭市場的大起大落,上下游企業逐漸形成共識,期待煤價平穩、減少波動。煤炭企業也漸漸明白,只有勤練“內功”,方能以不變應對瞬息萬變的市場。“不僅要盡量把煤賣好,還需讓上下游企業均能獲得合理利潤,確保整個產業鏈長久平穩健康發展。”銷售公司黨委書記、董事長范文生說。

2016年下半年,隨著供給側結構性改革的推進,煤炭價格企穩回升,煤炭銷售也進入平穩發展期。新長協則在其中起到了壓艙石的作用。

長協筑基,讓煤價更穩定

山西焦煤集團已與下游客戶達成共識,從2019年開始推行“年度鎖量,季度調價”的長協運行模式,即根據上季度指數確定的價格,結合當下的市場情況,調整下季度的長協價格。

2016年底,山西焦煤集團率先與下游鋼焦企業簽訂煉焦煤中長期鎖量鎖價供給合同,2017年度長協合同總量達3000萬噸,合同兌現率92%;2018年,又與23家客戶簽訂了總量3318萬噸的長協合同,合同兌現率95%。

新長協與之前的中長期合同有根本區別,其實際約束力更強,作用也更明顯。

2017年,澳洲煤炭價格巨幅波動,而長協價格則一直比較穩定。

據國內某大型鋼鐵企業比對,他們采購進口煤全年平均價格比長協價還略低一些。“這說明長協并沒有把煤賣便宜了,只是賣得比較穩定了。”范文生表示。

2016年下半年以來,市場煤價一直處于相對高位,長協價多數情況下低于市場價。山西焦煤集團積極為長協客戶組織生產,協調運力,保障長協合同履約。

2017年二季度,煤炭市場比較疲軟,市場煤價比長協價低。“客戶也比較支持,仍按長協價格接貨。”郭天罡說,“長協兌現率很高。”

運行中的高兌現率擠出了長協合同簽訂中的“水分”。

以前,上下游企業也會簽訂年度合同,但合同量與實際需求量之間有不小的差距,很難用合同量指導生產。

“在2018年底召開的2019年訂貨會上,客戶就比較理智,簽訂的長協合同量就是實際需求量。”郭天罡說。

“長協價格一年穩定不動,也不符合市場規律。”范文生說,上下游企業需要一個能比較好地反映價格的標桿和一種科學合理的調價方式。

國際上常以普氏價格指數來判斷煤炭價格走勢,指導定價。“但我們國內實體企業不能采用普氏價格指數作為調價依據。”范文生說。

原來,普氏價格指數主要通過詢價進行編制,有一筆交易就作為一個采樣數據,對于不同的交易數據沒有權重分配。這樣,指數反映出的煤炭價格波動就非常大。對于需要穩定生產和穩定供應的實體企業來說,這個指數并不適用。而且,中國有許多煉焦煤企業,必須有代表中國煤炭價格的中國指數。

在此背景下,2018年6月9日,國家發改委和新華社聯合發布了第一期中價·新華山西焦煤價格指數。

中價·新華山西焦煤價格指數以山西焦煤集團“焦煤在線”的真實交易數據為依托,根據交易數量、質量不同,賦予交易數據不同的權重,以更真實客觀地反映實際價格變化情況。截至目前,中價·新華山西焦煤價格指數已連續發布50余期。

目前,山西焦煤集團正在與龍煤集團、開灤集團、淮北礦業集團等煉焦煤重點生產企業協商,希望將這些企業的煤炭交易數據納入中價·新華煉焦煤價格指數,以體現中國整體煉焦煤市場價格。

編制的價格指數如何應用?

范文生介紹,山西焦煤集團已與下游客戶達成共識,從2019年開始推行“年度鎖量,季度調價”的長協運行模式,即根據上季度指數確定的價格,結合當下的市場情況,調整下季度的長協價格。

一年省下3萬份紙質合同

通過“焦煤在線”簽訂電子合同,工作人員坐在辦公室,用手機就能操作。

在保障長協客戶供應的情況下,他們會將剩下的煤炭掛在“焦煤在線”上進行競價銷售,一則可發現價格,二則還可獲得溢價收入。

對外,山西焦煤集團與上下游客戶共同構建穩定的市場環境;對內,則應用新技術、新理念,加強管理,練內功。

煤炭生產正在與物聯網、人工智能等新技術深度融合,煤炭銷售也在擁抱互聯網。

目前,山西焦煤集團所有品種產品、所有客戶都通過“焦煤在線”進行電子交易。

“我們已經取消了紙質合同。”銷售公司副總經理、山西焦煤焦炭國際交易中心董事長馬新建說。

在合同部工作的喬大力,對于取消紙質合同有直觀的感受。

紙質合同一般1式6份,山西焦煤集團高峰時期客戶超過400個;調價還需簽訂補充合同,按正常一個月調1次價計,每年要調12次價,有時甚至更多;再加上以集團或子公司等不同主體簽訂的,一年的合同總數將近3萬份。

簽完紙質合同后,客戶拿走2份,另外合同部要給計劃、子公司、財務等各傳1份。這些合同傳遞工作都需要人工來完成。再加上合同審批,有時遇上領導出差,走完簽1份合同的全部程序,平均需要一周時間。

尤其是在年度訂貨會的時候,鋼鐵企業的采購部門,可能需要拿著公章,天南海北地跑,耗時耗力。

現在,通過“焦煤在線”簽訂電子合同,煤炭買賣雙方的相關工作人員坐在辦公室,用手機就能操作。

“事務性的工作少了很多,有更多精力來研究市場了。”喬大力說。

其他煤炭企業、貿易商的煤也可以在“焦煤在線”上掛牌銷售。

目前,龍煤集團、開灤集團等國內重要煉焦煤生產企業也在“焦煤在線”上開設了交易賬戶。“焦煤在線”也開設了東北分站和開灤分站,以吸引更多企業入駐。

今年5月,記者在“焦煤在線”的數字大屏上看到,注冊用戶總數為5925個,分布在全國30個省份,今年新增用戶517個,5月新增用戶103個。

2018年,“焦煤在線”煤炭交易量約1.8億噸,其中山西焦煤集團自產煤交易量1億余噸。

企業可在“焦煤在線”上自主發布競買、競賣信息,確定起拍價格。其他企業交納誠意金,即可參與公開競價。

山西焦煤集團大部分自有煤以長協方式銷售。在保障長協客戶供應的情況下,他們會將剩下的煤炭掛在“焦煤在線”上進行競價銷售。競價銷售一則可發現價格,二則還可獲得溢價收入。

競價成功后,系統自動生成訂貨合同,審核蓋章后,形成具備法律效力的合同,交易非常公開透明。

“現在想從山西焦煤集團買煤,只需在‘焦煤在線’上注冊賬號就可以。然后參與競拍,價高者得,中間程序簡化為‘零’。6月13日,我們剛從平臺上競拍到指標和價格都十分理想的2.45萬噸煤。”禹王焦化公司業務員郭志強說。

加強品牌建設,煤炭也要賣標準品

2005年左右,山西焦煤集團提出并踐行“技術營銷”理念,根據煤的內在品質進行營銷。

通過配煤,進一步深加工,一方面保護了稀缺的煉焦煤資源,另一方面盤活了相對較差的資源。

發現煤的內在品質是山西焦煤集團銷售工作的一大抓手。

長期以來,煤多以比較原始的方式賣出,大多煤炭企業都是把煤從井下采上來,經過簡單洗選,就直接賣了。對于煤的內在品質,煤炭企業可能還不如下游鋼鐵企業了解。

“在進口煤每噸便宜50元的情況下,鋼廠仍愿意接收我們的煤。”郭天罡介紹道,“我們就想,為什么會有這個差價?”

山西焦煤集團通過研究發現,原來,在煉鋼過程中,焦炭的作用主要體現在三方面:一則提供熱量;二則利用碳元素將礦石中的鐵元素還原出來;三則起到支撐作用,保障高爐生產通暢。好煤煉好焦,在煉焦煤方面,山西焦煤集團生產的煉焦煤是普通煤難以替代的。

“就像燒柴火一樣,必須架起來,鼓風機往里吹,火才能燒得旺,鐵水才能從縫隙中間流下來。否則,焦炭塌了,爐子也滅了。”郭天罡說。

山西焦煤集團的煤是優質煉焦煤,能有效提高焦炭的熱強度。于是在2005年左右,銷售公司就開始提出并踐行“技術營銷”理念,根據煤的內在品質進行營銷,使煤的價值最大化。

在工作中,銷售公司逐漸認識到,與其他煤炭企業之間不只是競爭關系。

近年來,我國增加了蒙古國煤的進口量。“按照傳統的觀念,蒙古國煤就是競爭對手。但如果把蒙古國煤和我們的煤進行配比,可實現優勢互補。”郭天罡說。

2018年11月,在首屆中國國際進口博覽會上,山西焦煤集團與易大宗控股有限公司簽訂了蒙古國煤進口采購協議。山西焦煤集團把蒙古國煤入晉列為2019年重點工作。他們計劃把經過配洗加工的蒙古國煤賣往山西、河北唐山等區域。

“相聲里說,‘把平頂山的煤賣到大同去’,意思是那樣做生意是要虧錢的。”郭天罡笑著說,“山西是個煤窩子。現在我們做的,正是把蒙古國的煤賣到了山西。”

不僅是把煤從國外買回,賣到國內,銷售公司的目標是“買全球、賣全球”。

要在國際市場競爭中贏得話語權,品牌建設尤為重要。

采煤是獲取大自然的饋贈,不同地區、不同礦的煤質不同,煤炭企業打造的品牌也多以礦命名,比如山西焦煤集團“西曲煤”就是因產自西曲礦而得名的。

以礦為基礎打造的煤炭品牌,一則隨開采深入,煤質變化,品牌建設難以持續;二則不利于形成山西焦煤集團整體的品牌。

2018年6月,在中國品牌促進會的支持和指導下,國內八家煉焦煤企業組建了中國焦煤品牌集群聯盟(山西焦煤集團為主席單位),從更高層面上加強煉焦煤的品牌建設。

“以品牌集群為依托,對煤炭進行深加工,我們希望能逐漸打造煉焦煤的標準品,制定相關標準,逐漸改變煤炭企業以前‘傻、大、黑、粗’的形象。”范文生說。

另外,雖然山西焦煤集團的煉焦煤多是優質主焦煤,但其含硫量較高,不能直接使用,且單一礦井生產的煤難以滿足客戶需求。

通過配煤,進一步深加工,則是解決這些問題的關鍵,一方面保護了稀缺的煉焦煤資源,另一方面盤活了相對較差的資源。

“所有的礦井都是生產原料煤的車間,經過配煤基地科學配比出的煤,才是面向市場的標準品。以后我們賣的就是主焦煤1號、主焦煤2號這樣的標準產品。”范文生說。

據了解,山西焦煤集團將在日照建設千萬噸級的配煤基地。這是該集團2019年最重要的工程之一。目前,該項目已通過投資委員會與集團董事會審議,計劃今年開工建設,2021年達到1000萬噸/年的生產能力。

山西焦煤集團還將與國內煤炭研究機構合作,成立國際煉焦煤配煤研究院,研究合理的配煤方案,為客戶提供產品定制生產和更精細的服務。

在不斷探索中,山西焦煤集團逐漸實現了從粗放式營銷到技術營銷、智慧營銷的邁進。

2001年至2018年,山西焦煤集團煤炭總銷量由2640萬噸增長至超1億噸,精煤銷量由1377萬噸增長至5359.7萬噸,煤炭綜合售價由179.48元/噸增長至720.39元/噸。

在市場的大浪中磕磕絆絆,銷售公司在探索中逐漸適應市場節奏,而探索仍在繼續。

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